海底捞的商业逻辑是什么？

原标题：海底捞的商业逻辑是什么？

编者按：本文系专栏作者投稿，作者十二不惑。

没有什么是一顿火锅解决不了的，如果有，那就再吃一顿。

在我国，火锅被绝大多数人所喜爱，特别是川式火锅几乎开遍全国各大城市。

而最为知名的川式火锅品牌非海底捞莫属。其为顾客提供免费美甲、美鞋、护手等服务，店内还有免费的饮料、水果、零食，深得消费者喜欢，甚至吃完后，还可以免费带走蘸料、面条。

正是这一系列“免费”服务，让海底捞好评如潮。

如今，海底捞已经坐拥3000亿市值，成为餐饮行业中市值最高的企业。

那么，海底捞的商业逻辑究竟是什么？其创始人张勇又有着怎样的创业故事呢？

喜欢读书，不甘做打工人

1971年，张勇出生于四川简阳的小县城里。

他从小的生活条件虽称不上富裕，但也并不算穷困。母亲是小学教师，家里总会订阅《少年报》和一些儿童读物，供张勇阅读。

因为读书，让张勇在同龄人面前显得有出息很多。

他的成长时期，身边的男孩都在变声期时，他的声音还带一点女孩气。

为了逃避，他蹲在县图书馆里面，看了一年的书，从言情到西方哲学，张勇均有涉猎，阅读非常广泛。如今看来，张勇之后的种种举动，都与他在读书馆的阅读经历息息相关。

中学毕业后，张勇进入简阳市空分技校学习。1988年7月，张勇技校毕业后，进入四川拖拉机厂成为一名工人，这一干就是6年。

在四川农村，很多人一辈子都在田间劳作，他们的子孙，大多都沿袭了这种生活方式，初中辍学，要么外出打工，要么继续像他们的祖辈一样。

迫于生计，他们很多人只能顾及眼前，假如机遇真的来临，他们也难以迈出那一步。当生活和思维方式形成定式后，很难让他们再发生改变。

90年代初期，迎来下海潮。张勇也有辞职创业的想法，辞职后他在四川简阳开了一家面积大约20平米的小辣椒串串火锅店。

“小辣椒”路的对面有一个美发店，店里有位年轻的女员工酷爱吃火锅，经常来光顾。

时间一长，小辣椒的主人张勇爱上了美发店的女员工舒萍。初恋之火浇灭了他的创业热情，他决定关掉店铺。

过了几个月，没钱又没正经工作的张勇从爱情中幡然醒悟，决定重操旧业。

于是和朋友一起筹了8000元开始重新创业，却为取什么名字而发愁。

一天，舒萍在麻将桌上最后一个摸到牌，并且胡了。这招“海底捞月”成为张勇的灵感之源，于是就将火锅店的名字取为“海底捞”。

培养员工，让他们受到尊重

1994年，海底捞开张后，生意非常好。

开业之初，张勇的目标不在四川本土，而是把眼光投向了全国。

之后，他不断向全国大型餐饮企业求精学艺，经过7年的拼搏奋斗，于2010年4月，成立了简阳市海底捞餐饮有限公司，开始公司化运营。

当海底捞一步步做起起来时，很多员工在张勇的带动下已经逐渐改变，他想让更多的农村人走出那一亩三分地。

最初到海底捞的员工，大多数都来自与农村的小姑娘，不会用公交卡、不会用抽水马桶，张勇都会安排人一步一步去教。如果有员工生病了，会有同事照顾，工作碰到困难也会有人带有人教。

很多员工在海底捞逐渐有了家的感觉。在海底捞工作的员工可以住在专门的集体宿舍，会有宿舍阿姨照顾他们的生活起居。

张勇明白，想要员工真心地为海底捞服务，就要让他们获得成长。他会让员工们读书，《致加西亚的信》、《性格决定命运》是必读书目，他们还要写工作日记和学习使用电脑。

起初很多员工都非常抗拒，他们觉得做服务员只需要识字就行，不需要看书。不过，事实证明，坚持下来的人和故步自封的人逐渐拉开了差距。

在海底捞，张勇给员工下放很多权利，因为他认为员工是最了解顾客的人，给员工足够的信任，才能更好地服务顾客。

对于一线员工，张勇规定，一线员工有给客人先斩后奏的打折和免单权，如果员工在服务顾客的过程中，觉得有必要免一个菜或者一餐，均是被允许的。

众所周知，在餐饮业，服务员对顾客一幅不耐烦的样子非常普遍。这多半是他们自己内心的不平衡在作祟。

而在海底捞，当员工获得相对较大的权利时，他们会认为自己在主导地位，让他们足够体面，自然会对顾客的服务游刃有余，充满热情。

当然，如果有时候存在滥用职权时，其他同事的监督也起着警示作用。

只有当员工感受到被尊重后，他们才能散发出巨大的创造力。在海底捞，有时会有员工做出创新的点子：冯伯英发明了豆花架、曾长河发明了小酒精炉、吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷等等。

正是这样的创造力，让海底捞在餐饮业脱颖而出，并逐渐成为行业标杆。

许多大型商场里面，海底捞的生意都非常好，在周末、节假日排队需要1-2小时，生意非常火爆。

提供平台，改变底层人的命运

海底捞的员工，绝大多数都是来自于四川农村。

一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运的路非常有限，只有先成为城里人才有可能。

张勇将这些从农村走出来的人招到海底捞，培训他们，让他们成长起来，为公司服务。他希望把海底捞做大，去过海底捞的顾客都愿意成为回头客，同时也让公司的员工得到属于自己应得的回报。

2006年，海底捞董事会成立工会，旨在将优秀的同事组织起来，再由他们影响到更多的员工。

2010年，海底捞创办了培训学校：海底捞大学，这又是一大壮举。

张勇通过工会、海底捞大学及其他成长型组织，为员工注入极强的信念感。

例如：袁华强刚30岁，就已经是海底捞北京大区的经理，管理着20多家火锅店，2000多个员工。袁华强出生在农村，从小就在干农活，12岁时就在地里割麦子和水稻，非常辛苦。

2000年，袁华强中专毕业后，工作不好找，学校把他和一些同学推荐到海底捞，来的时候有12个同学，最终留下来的只有5个。

刚去海底捞的时候，他洗了一天碗，第二天就被安排到西安店做传菜员，再从传菜员到门童、到会计、再到领班、大堂经理。袁华强用了6年的时间，升职、降职，再到升职。

袁华强曾坦言，在海底捞实在是太累了，他有时会想离开。张勇知道后，对他做思想工作，印象最深的一句话是：“你是不是还想祖祖辈辈当农民”。

张勇把员工看得很透彻。公司无法要求每一个普通员工都会海底捞绝对忠诚，处处为海底捞着想，这不现实。只要员工能够对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，比同行业的人多挣一点工资，那么他们就会努力地做好这份工作。

海底捞为广大农村青年提供工作和学习的平台，改变了很多底层人的命运，一些人月薪过万，做到店长月薪甚至能达到10万，这是他们以前想都不敢想的。

与此同时，这些优秀的员工也为海底捞带来了巨大的利润。

财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿，平均每家店月收入295万元，净利润16.49亿，同比增长38%。营收主要靠堂食，占比为97.2%；外卖业务只占1.9%。

据悉，海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源，店面装修等，每一个环节都成立了公司独立运作。

布局全产业链，在保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优，是海底捞核心竞争力的第一维度。这也是海底捞高估值的原因之一。

海底捞以员工为中心，让员工为顾客提供满意的服务，并为顾客提供新鲜多样的食材，以及多种增值服务，这便是公司的商业逻辑。

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