“家·生活”战略迈入深水区 国美估值逻辑将迎来重构？

文 | 徐苑蕾

编辑 | 韩大鹏

2000年，北京鹏润大厦落成，是当时全亚洲最大单体写字楼。作为黄光裕家族在地产界的代表作，这栋大楼见证着国美近20年来的风雨变迁。

黄光裕最近一次公开亮相也选在了鹏润大厦。几天前，国美零售通过公告宣布，将代管控股股东国美管理旗下的5家附属公司。

仔细翻开资料，这5家公司涉及到商厦管理、技术开发、供应链服务、物流服务、共享仓库、家装设计等多项业务。可以看出，国美有意将线上线下以及零售相关业务注入上市公司平台。

此番举措背后，国美自有其诉求，借力生态闭环从而形成一个供应商、零售商、平台和消费者多方共赢的局面，同时建立起国美独特的全场景、多业态、线上线下一体化融合的全模式、全链路、全零售的新型商业模型。这背后，国美直指业绩增长和估值逻辑重构的想象空间。

“家·生活”战略进入深水区

国美零售10月11日发布公告称，为控股股东国美管理的5家公司(国美家、打扮家、国美窖藏、共享共建、安迅物流)提供管理服务，并享受30%股份优先收购权等权益，服务期自2022年1月1起，为期3年。

在国美内部，将此次交易被视为“家·生活”战略在第二阶段的顶层布局。2017年，国美提出“家·生活”战略，主要聚焦在零售业、家服务业以及构建娱乐化内容社交平台。

进入2020年，“家·生活”战略进入深化发展的第二阶段，国美在组织、经营等方面也相应地进行了诸多布局，包括组织架构调整，组建平台及各自营业务公司等。

而在践行“家·生活”战略的过程中，生态闭环是其最重要的注脚，托管框架协议的签订则意味着，国美的闭环逻辑将进一步打通。

根据国美创始人黄光裕的介绍，国美要打造的是“线上、线下、供应链、物流、大数据/云、共享共建”六个平台构建的零售和家服务生态闭环。用他的话来说，六个平台就如同国美这艘航空母舰旁的六条主力战舰，“六个板块的逻辑，从大方向来说，是零售+服务、+生活、+社交，形成有互联网属性也有零售属性的场景。”

基于此，今年上半年，国美完成了线上线下双平台的战略升级部署。线上平台主要由“真快乐”线下平台则以国美家为主，融入了厨空间、智慧生活馆等多重业态，形成了国美门店升级版的全场景布局。

与阿里、京东等电商相比，线上的用户规模是国美的一大短板。今年1月，国美将原本的国美APP改名为“真快乐”，以此作为线上业务布局的根据地。

谈及该APP平台，黄光裕介绍称，“真快乐”主要包含两个大的业务，一个是“乐”，一个是“购”，“乐”是内容社交，既有直播、短视频、赛事等等内容，“购”则有严选商家，真选商品。

而从线下的角度看，国美只切入了两块业务。黄光裕提到，一个叫家功能延伸，一个是家娱乐。“从覆盖面讲，第一年覆盖到社区，比如说半径3公里覆盖到15%的距离，第二年20%，第三年30%，国美提供的是场景，是标准评级，通过这样来提高经营质量，达到消费升级。”

闭环生态会是一场多方共赢？

对于国美来说，闭环生态的打造背后，最大的裨益之一或是可以推动公司零售全链路的升级，让国美从原来的供应链主导公司升级为具备供应链能力的平台主导公司。

“共享共建就是全链路的孵化平台”，黄光裕强调称。根据公告资料，国美管理旗下公司共享共建，主要提供供应链及零售资源整合服务，是供应商、平台、零售商、推手及消费者的全开放式零售资源分发及营销整合平台。

黄光裕表示，在供应链方面，一方面涉及到国美的自采能力，同时国美也会做定制商品，另一方面是入驻共享共建的商家；在大数据方面，在共享共建中，国美希望打通信息和数据，对厂商开放。

另一方面，在国美的规划中，从厂商的角度来看，以全链路作为抓手，则可以减少重复低效支出，实现降本增效，最终将利润回馈给消费者。

据了解，一般来说，供应商在一个渠道的成本大概为30%-40%，而根据国美零售CFO方巍的透露，国美通过线上和线下多渠道以及通过供应链之间的整合，基本把端到端的成本压缩了10%-15%，目前测算大约在25%，运营团队的目标是希望进一步压减到20%。

至于如此的成本水平是如何实现的？方巍举例解释说道，比如获客成本，之前是线上的广告和流量成本和线下是分开计算的，但现在获客成本是线上线下统算。又如人工成本，受益于国美视频导购的技术手段，厂家已经不用再派太多的促销员，让人工成本进行了相应的节省。

在物流方面，黄光裕补充道，国美会根据厂家的需求和规划去孵化仓储和物流方案。“我们把物流网络组合起来，根据客户收货时间配置到最佳的物流路径，完善城际之间的派送，实现最高效服务和最低成本。”

国美能否迎来估值逻辑的重构？

国美的故事可以说是半部中国的零售史，其与苏宁曾经上演一南一北两巨头的龙争虎斗。如今黄光裕回归国美已逾一年，今年以来，他多番公开亮相，为国美“618”、“打扮家”等相关活动站台。2月，黄光裕在归来后更是首次喊话，要力争用未来18个月的时间，使国美恢复原有的市场地位。

黄光裕表示，“18个月”是国美内部目标规划，而对于“原有的市场地位”这个说法，黄光裕有着自己的理解。在他的定义中，国美是以零售业为主导，同时通过电商的渠道以及线下的渠道，实现新零售的模式。“从这个定义去理解，不能简单从市场规模去看，国美在零售业中的定位，是成为一家全零售生态共享平台，和其他电商平台有所区别。”

黄光裕还坦言，国美具体的实施路径也不一样，最主要是用零售业的模式给商家赋能，通过B端触达C端，最终让利用户，实现对用户的服务。但同时也会吸收电商优势，比如在六大平台里也会有电商的业务。在电商之外，其他的五大板块和电商都不一样。

随着国美资本运作的深入，在方巍看来，国美零售的估值逻辑将会迎来重大变化。“未来国美零售上市公司估值需要在现有业务基础上+五大资产代管后产生的市值增量，以及协同效益所带来的增量总和。包括营业收入提升，预期未来三年可累计带来万亿以上的流量，当然也带来了百亿以上的平台收入。”方巍提到。