电商、外卖大战：乘胜追击一鼓作气，攻城拔地扭转乾坤

原标题：电商、外卖大战：乘胜追击一鼓作气，攻城拔地扭转乾坤

编者按：本文来自微信公众号社服商贸新消费分析师刘越男（gh_829f6dd4d434），作者刘越男 于清泰，创业邦经授权转载。

投资要点

千团大战后烽烟再起，履约抬高进入壁垒，大战很快从寡头博弈进入体系对抗。①团购大战加速生活服务线上化进程，外卖是C不动B动的高频消费场景，空间最大，频率最高，需求刚性最强；②巨头更稳定、更长期，自带资源的经营活动现金流与融资活动现金流共同支撑外卖烽烟再起；团购大战结束成为外卖战役催化；③外卖对消费者而言是用金钱买时间，对商家而言是扩大消费者触达及提高单位坪效，因此是得B端商家和配送效率者得天下；④最终是靠规模效应和高周转赚钱，规模效应下摊薄的低单均履约成本和高运营效率构建起了极高的进入壁垒，行业会趋势性走向赢者通吃；⑤大战上半场从群雄并起到寡头竞争的出清阶段非常迅速，行业很快形成多进4的格局（BAT+创业龙头），并且这一特征成为了此后历次大战的规律。

方法论迭代：从低端向高端，从校园到写字楼，从北上广到三四线。①平台定位：用户认知和成本结构决定了业务发展路径，服务业是成本结构驱动，低端市场毛利低，进军高端市场有成本和效率优势；②市场争夺顺序：校园市场最适合早期拓荒，但白领写字楼市场规模更大；③商业模式迭代：外卖服务的供给侧模式进化依然延续了消费者对“价格-品类-品质-效率”四维度的需求升级规律，配送能力的持续迭代始终是比拼重点；④中国的市场结构决定了下沉市场始终是本地生活服务决胜的关键。

三进二寡头博弈，外卖进入体系对抗时代。①百度战略上专注高端，成本结构劣势，战术上过于佛系，面对狼性美团无能为力，卖身饿了么行业三进二；②饿了么并没有把握住先发优势：缺乏组织管理能力在下沉市场力不从心，强势美团垄断供给侧，饿了么节节败退；③阿里95亿美元收购饿了么，亲自下场后发起多轮战役，但战术无新意，组织能力尚未蜕变，战局并未实质性扭转；④美团选择在某一领域做到第一，随后向其他赛道持续复制，但并不追求绝对垄断，穷寇莫追，以竞争促进体验和产品的持续提升；⑤外卖大战是生活服务场景之争，也是奠基之战：本地即时配送网络成为基础设施；餐饮2B业务万亿蓝海崛起；餐饮产业链巨变，品牌崛起供应链标准化加速；美团经此一战成为互联网新的一极。

投资建议：推荐本地生活服务龙头美团-W，借团购与外卖平台向生活服务全产业链延伸，构建本地生活服务操作系统；同时电商龙头有望受益流量结构变迁及新经济基础设施持续完善带来的服务和实物消费线上化进程加速，推荐标的：拼多多、阿里巴巴、京东。

风险提示：行业竞争加剧风险；反垄断政策风险；流量成本提升风险。

以下为核心内容及图表节选

位置服务基础设施成熟，服务消费线上化进程加速

本地生活：道阻且长，无限战争。从产品性质以及渠道和线上化数字化程度，中国消费市场可以按如下划分：传统零售（20-25万亿）、数字化新零售（10-15万亿）、本地生活服务（20-25万亿）、数字文娱（5万亿）四大板块。

位于版图第三象限的本地生活服务领域开启了服务的标准化与数字化变革，并彻底改变了这个规模达到20-25万亿的市场：率先从服务中最易标准化的酒店、交通票务预定开始，逐步向餐饮外卖、教育服务、房屋租赁等标准化程度较低的领域渗透。目前本地生活服务中，房屋租赁、教育服务、医疗美容、健康保健等领域仍有巨大的数字化变革空间。

“吃”是生活服务的敲门砖，高频刚需外卖是必争场景。围绕吃衍生出了吃什么（点评）、怎么吃（外卖）、在家做饭（生鲜零售）等众多消费场景。以Food为核心，用高频刚需的“吃”的需求获得一批消费者，再用其他业务巩固客户是本地生活服务进一步发展最有效的战略。“只做吃”，“做不好吃”或者“吃没做好就去做其他”的企业都未能在本地生活服务领域持续做大。

融资现金流+经营现金流共同支撑外卖大战。2012年欧债危机期间短暂的流动性宽松窗口期叠加移动互联网爆发式增长，资金涌向本地生活服务众多热门领域。实际上，不仅仅是外卖，同城信息、短途出行、OTA等领域均在2014-16年期间爆发了资金支持下的市场份额争夺战。

巨头经营活动现金流日益充沛，相比融资现金流胜在稳定性、战略视角和产业资源匹配。阿里巴巴、腾讯、百度在各自领域建立起深厚壁垒，现金流日益充裕，且对流量、产业版图的持续饥渴驱动下亲自下场。美团度过了团购大战最困难的时刻，经营活动现金流亦有大幅改善。

团购大战结束是更重要的催化，外卖天生更适合中国。2014年上半年，团购市场形成“一超两强”的格局，美团市占率达到56%，标志着千团大战的上半场基本结束。此后团购战场进入到巨头博弈阶段，而更多已经实现盈利退出的资本开始将目光投向本地生活服务的下一个战场。团购大战退出资金+下一个万亿规模赛道风口成为外卖大战爆发的重要催化。

外卖并非是对美国模式的简单模仿，本地生活服务模式探索中国已经走在前沿。不同于团购受美国Groupon模式的启发催化，外卖业务天生更适合中国。移动互联网时代，经历了团购大战的中国企业，对于本地生活服务市场需求特征与模式的探索已经有了更深的理解。中国企业已经摆脱了时间胶囊理论下对海外企业的单纯模仿，而是来自于对本地生活服务市场的理解和自身资源禀赋的积累。

履约难度抬高进入壁垒，很快只剩寡头玩家

烧得出流量但烧不出粘性，体验和效率是致胜要素。外卖的上游，是极度分散且成本结构脆弱的餐饮商家，下游是口味挑剔且缺乏粘性，时间敏感的消费者。

配送服务的同质化属性使得用户首先是选择吃什么（品类）和吃哪家（品牌），对平台无明显偏好，更在意配送效率，因此得B端商家（更多独占）和配送效率者赢得天下。外卖最终会以极低的毛利率，通过极大规模的订单量持续摊薄每单履约成本，构建起足够高的进入壁垒，最终通过规模效应和高周转实现最大规模的利润。

履约要求高规模效应强，多进四格局很快形成。相比团购，外卖对履约体系的高要求提高了进入壁垒，资金投入、管理能力要求高，因此低门槛的千团大战盛景难现。依靠规模效应的核心优势进一步加速了规模小、资金能力弱、发展缓慢的中小外卖平台出清。

行业很快形成多进4的格局，并且这一特征成为了此后历次本地生活服务大战的规律：一般为BAT+创业龙头，在美团崛起以及百度在本地生活逐步放缓后，则变为ATM+创业龙头格局。

校园与写字楼是激战焦点，外卖从低端向高端打更有优势。在渗透率快速提升争夺市场时期，决定不同细分市场的优先顺序至关重要。从需求强弱和订单密度角度看，行业早期校园市场需求强度最高，其次是写字楼，最后是生活住宅市场。

校园市场最适合早期拓荒，但白领写字楼市场规模更大。校园市场特点是用户和商家的集中度都很高，订单量大，生产和配送可以并单。由此导致校园市场渗透率提升是最快的，是最适合拓荒的细分市场。但校园市场的规模有限，写字楼与白领市场将会是消费习惯养成之后的主战场。

饿了么起步于校园市场，在2014年时已经开始拓展白领和住宅市场，但美团进入后同样选择了校园市场作为主攻方向。饿了么发现自己的根据地受到美团冲击后，不甘示弱，立刻在校园细分市场上奋起反击，同时与美团在写字楼市场持续对抗，补贴拉新激战正酣。

配送能力始终是迭代提升的关键。正如团购大战中存在开城的直营代理之争，外卖大战进程中同样存在专送和众包的模式选择：

专送指某一片区的商家在平台上的外卖订单由该地区的配送承包商公司专门配送。专送骑手需要去该配送公司面试（并不属于外卖平台），签订劳动合同，根据公司规定按时上班，受公司的制度约束。所以工资月结，管理严格，但每单收入较低，配送范围一般是3km以内。

众包指注册过接单APP并符合相关要求的个人都可以去配送。所以众包骑手工作时间自由，可以随时上线随时下班，配送范围不定，但每单配送收入较高，配送收入隔天到账。

专送占比随着本地及时配送网络的完善趋势性提升。从消费者体验看，专送稳定性更高，服务体验更好，在恶劣天气的订单履约稳定性和配送时间都有更多保证。但对平台而言，专送的产能扩张速度较慢，在平台快速增长时期未必能满足爆发式增长的订单量，因此需要众包等方式补充配送产能。

下半场更精彩：三进二寡头互博，体系对抗时代

百度上半场掉队，从三强争霸到绝代双骄。外卖为代表的本地生活服务大战永远是人民战争，赢得最大规模客群的企业最终会胜出，而这些用户大多数是中低端和三四线：

战略层面：百度专注高端高毛利市场，成本结构和配送效率本身有劣势。百度外卖最初专注高端写字楼白领市场份额一度领跑，但正如前文分析，外卖作为成本效率驱动的业务，是一门成本很难从高毛利市场起步再切入低毛利市场的生意，高毛利相比低毛利企业成本结构方面的劣势是核心壁垒。

战术层面：过于“佛系”的百度面对狼性的美团和饿了么渐处劣势。百度在关键战役和时间点的战术策略选择落后于竞争对手，战术上的被动最终积累成战略上的全面落后。2016年，美团加入腾讯阵营，饿了么获得阿里巴巴及蚂蚁金服投资，补充弹药之后，外卖大战竞争再度升级，补贴加剧：双发打法是一方每单补贴2元，另一方就补贴3元，3元补贴活动结束后，另一方立刻加码到3.5元，补贴从3元到5元节节升高，在这一过程中，迅速激活外卖平台用户规模临界爆发点。

但百度外卖在此时并未紧跟竞争对手步伐，而是继续专注北京市场和白领市场。2016年春节，在饿了么和美团外卖在全力北镇时候，百度外卖却并未就春节期间的业务做特别部署。因此百度在2016年后，市场份额逐步下滑至6.2%，而美团和饿了么分别为63.3%和29.1%。

饿了么的先发优势如何消耗殆尽：三四线力不从心。团购大战中，美团选择了率先占领资金关注度低、边际回报率更高的二线城市。其在2014年占据了三四线城市70%以上的份额。一方面，二线城市虽然单个体量不大，但是数量众多，总的体量很大，可以为一线城市的持久战提供一定的根据地。另一方面，低线城市必然是后半段战争的焦点，率先进入者的先发优势明显。

团购大战中的经验和积累起的三四线城市的商户、BD团队资源被复制到了外卖大战中。美团外卖在三四线城市凭借海量的商户和用户形成的网络效应和规模效应构建起了极高的壁垒，使得美团整体市占率实现了对饿了么的反超。

不是其他企业不想下沉，而是缺乏在下沉持续良好运营的能力。下沉市场其实并非企业的战略选择问题，而是组织能力问题。中国的市场结构决定了下沉市场的区域割据、互联网及线上化程度低，人口集中度低带来了更高的履约成本和BD拓展成本。一二线市场与三四线以下以及县域市场对企业的业务模型、团队架构、组织管理能力要求是完全不同的。

美团采用了农村包围城市，低线粮仓补给核心城市等团购时代的打法，饿了么被迫从一线城市下沉，但此时美团已经对部分低线城市垄断了供给，饿了么的进入成本很高。饿了么单量与商户覆盖劣势明显，且门店覆盖率低，补贴只能短期提振用户数据，但始终缺乏粘性。

强势美团尝试垄断供给侧，饿了么节节败退。本地生活服务的竞争，要么垄断供给，要么垄断需求，而美团的一贯打法便是小城市的供给侧龙蛋。美团进一步在商户端加强控制力，将“独家商户数”作为KPI下达给销售人员，对于并未选择独家的商家上涨佣金或者直接下架，考虑到美团巨大的导流能力和更大规模的订单量，饿了么在供给侧难以打开局面。

阿里参与下半场四大战役，但战术无新意能力尚未蜕变。阿里最初提出70亿美金收购饿了么，但美团报价90亿美金，最终阿里亿95亿美金价格全资收购饿了么，自此饿了么并入阿里本地生活及新零售版图，阿里亲自下场，开启了外卖和本地生活服务的体系化对抗时代。

阿里的新零售体系、支付生态、供应链能力以及资金实力使得市场对饿了么倍加期待：

饿了么迅速接入支付宝与口碑的外卖服务线上运营，同时，在全国范围内，支付宝App首页应用中的“外卖”切换为“饿了么外卖”，饿了么成为支付宝原生首页界面11个默认应用之一。阿里巴巴还宣布成立阿里本地生活服务公司，饿了么和口碑正式合并。2018年7月，饿了么发动夏季攻势，扬言用三个月时间，通过30亿补贴大战，拿下一般市场份额。

本地生活服务在阿里的战略体系中优先级持续提升：阿里本地生活服务公司宣布了一轮组织架构调整，调整为三大事业群和三大事业部。其中，口碑和饿了么融合并调整为三个事业群：到家、到店、商家中台和创新；另有物流事业部，新零售和生活服务三个事业部。调整后，中台将统一收集，产品将统一归至一个大团队。

美团的选择：垂直第一，持续复制，穷寇莫追。在尚未合并大众点评之前，美团T字战略的核心在于通过团购业务的强势，从团购交易导向其他交易。因此美团一旦看好某个赛道，变回持续扎实地投入，并通过数据积累、分析和优化解决问题，并配合精细化管理，做到这个赛道的第一名。随后通过积累的资源和能力，向其他赛道复制。

美团无惧竞争对手，但没有必要完全消灭对手。因此美团认为，大众刚需的行业应当保持2-3家竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大，即通过资本的方式强行合并同类项。美团认为没有竞争就没有用户体验，不能指望一家公司在一个行业彻底垄断，一家独大的时候，资本、CEO、业务负责人还能够持续保障用户体验，不能考验人性。

场景之争，奠基之争，本地生活格局初定

本地即时配送网络成为基础设施，从外卖到送万物。在此之前，高频、消费即时性强的需求倾向于通过线下渠道满足，由此导致部分产品已经高度标准化的细分行业，线上化交易渗透率却处于较低水平。如：快速消费品整体标准化程度极高，但线上化渗透率水平在17-20%区间停滞不前；食品饮料整体电商渗透率亦处于10%以下水平。

本地生活服务基础设施的完善将会进一步提升服务和商品消费的数字化水平与线上化率：包括即时配送网络基础设施持续完善加密以及数字化交易Saas服务设施的完善。即时物流配送体系的完善将有助于提升高频即使消费需求线上化率。餐饮外卖、生鲜蔬菜与社区团购恰恰是在即时配送网络逐步完善后对原有商品和服务消费的产能溢出。

生鲜电商、社区团购、2B服务（快驴）等依托上述基础设施的生活服务赛道在外卖之后如雨后春笋般开始崛起。

2B业务成万亿蓝海，供给侧向在线化与数字化升级。过去二十年，数字经济行业需求侧的数字化逐渐完成，而供给侧的数字化才刚刚开始，餐饮商户的数字化率普遍还不足10%，包括美团和饿了么在内的本地生活服务平台在外卖大战后明显加速了2B数字化服务布局。

本地生活服务奠基之战，从BAT到ATM的格局之变。外卖大战成为本地生活服务的奠基之战，美团在接连获得团购与外卖两大赛道胜利后，正逐渐成长为互联网巨头之一，自1999年以来的BAT格局正逐步向A（阿里）、T（腾讯）、M（美团点评）发展。

信息时代，商业行为的参与者可以划分为“点-线-面-体”四个层次：

面：是指常见的平台或生态型企业。面需要广泛链接不同的玩家，通过构建起足够的网络效应实现网络协同，进而催生在平面上不同的玩家之间产生联系，解决问题，并创造出新的商业模式。

点：指面（平台）上存在的各类角色。比如诞生在淘宝平台上的模特、摄影师、代运营，本地生活服务平台上的骑手等职业。点和面是共生共荣的关系，面如果要繁荣要发展，就必须为生存在面上的点提供发展机会。

线：依托面，串联点。单独的点并没有办法为消费者提供服务，点需要通过线的连接，形成一个完整的产业链。产业链的发展急需要依赖于面（平台）提供的基础设施和服务，又需要充分利用点的价值，通过快速整合供应链上的资源，提供完整的服务。事实上，在平台等面的模式诞生之前，以工业时代产业链为代表的线的模式一直是商业社会的主流结构。

体：面的扩张衍生出其他的面，并通过数据、基础设施相互连接协同，形成生态体。线扎根于面，串联起点，面赋能点，进而衍生出更多的面，多个面的协同共同进化成为体。例如阿里所致力于构建的商业社会操作系统是典型的生态体：基于淘宝（C2C）、天猫（B2C）、大文娱、本地生活服务，叠加支付（支付宝）、物流（菜鸟）、数据（阿里云）等基础设施构建起了一个初见规模的生态体。

美团开启构建本地生活服务生态体系的进化之路：

如果说千团大战是本地生活服务的启蒙之战，美团在团购领域的领先意义在于构建起了本地生活服务赛道中的一个“面”，那么通过外卖业务的领先，美团开启了从“面”到“体”的进化路径。

基于到店、到家、异地三大事业群，以及新兴的快驴等2B服务业务，配合支付、物流、数据基础设施的支撑，美团有望构建起自阿里之后的又一个商业生态体。

产业链巨变：品牌和供应链标准化加速提升。中长期服务业线上化率驱动力来自头部品牌崛起倒逼供应链标准化程度的提高。最终决定线上化和数字化水平的是服务和产品的标准化程度。服务业头部品牌崛起后规模化扩张需求往往能够倒逼供应链的标准化改革。

要素端品牌崛起具有必然性：流量结构变革，从中心化向去中心化、圈层化转变；由此导致消费者对要素端品牌认知度提升，服务和产品从标准化无差别品向差异化产品转变。

随着收入提升，消费者对旅游产业链要素端品牌的认知程度提升，酒店、交通票务开始从无品牌忠诚度的标准化无差别品向具备品牌识别度的差异化产品。

消费者对要素品牌认知度的提升带来了产业链信用价值关系的重构：消费者对渠道中心化流量信任时长占据在下降，品牌崛起导致分流，酒店餐饮、航司等要素通过建立私域流量，逐步解决中心化流量时代对平台流量依存度高，但流量粘性低且引流成本上涨的问题，品牌价值变现。

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